Biti CEO nikada nije bio toliko izazovno i stimulativno. A pored izdašnih zarada, povlastica ali i pažnje koju dobijaju, posao nekoga ko je na vrhu vrlo često može biti usamljen. Ljudi koji su u upravnim odborima i direktori sve češće pribegavaju angažovanju profesionalnih executive coacheva koji im asistiraju u ostvarivanju boljih performansi, ličnom i profesionalnom rastu i razvoju kao i da smanje gubitak energije uzrokovan stresom.
Zbog čega bi danas CEOs trebali da imaju coacheve? Prethodne generacije su se snalazile i bez njih. Predsednici ili generalni direktori se poslednjih godina nalaze pod daleko većim pritiskom nego ranije. Poslovni lideri se suočavaju sa brzim promenama tržišta, tehnologije i radne snage, sa povećanim finansijskim i pravnim nadzorom, itd. Vrhunski rukovodioci koji veruju da sve mogu da postignu sami, najviše su podložni burnout-u, donose loše odluke ili ih ne donose uopšte, što potencijalno može da rezultuje značajnom gubitku poslovnih prilika ali i ljudskih i finansijskih resursa.
Posao jednog CEO-a je jedinstven iz nekoliko perspektiva:
- Njemu je, najviše od svih, potrebno da čuje istinu; mada je najmanje dobija od zaposlenih;
- Kada stvari krenu nizbrdo on je uvek na meti kritika;
- On je uvek onaj koji donosi konačnu odluku u teškim situacijama gde često nijedna odluka ne vodi pravom rešenju;
- I na kraju, niko drugi ne uživa toliko u statusu „hero-celebrity“ i u nagradama.
Stopa uspeha i dugovečnost vrhunskih rukovodioca se umnogome razlikuje od prethodnih generacija. Tokom prethodne dve decenije, prema navodima američkog poslovnog magazina „Fortune500“, 30% CEOs ostaje na ovoj poziciji manje od 3 godine. Stopa neuspeha vrhunskih rukovodioca je oko 75% i vrlo retko je manja od 30%. Karijera izvršnog direktora, uzimajući u obzir prosek na globalnom nivou, traje oko 7,6 godina, što je manje u odnosu na 1995. godinu kada je taj prosek iznosio oko 9,5 godina. Prema magazinu „Harvard Business Review“, 2 od 5 novih CEO dožive neuspeh već u prvih 18 meseci rada.
Čini se, zapravo, da neuspeh nema nikakve veze sa sposobnostima, znanjem ili iskustvom već sa ohološću i velikom egom kao i sa stilom upravljanja koji je van savremenih tokova. Istaživanja pokazuju da kada neko preuzme novi ili potpuno drugačiji stil rukovođenja, 40% je onih koji beleže razočaravajući učinak. Osim toga, 82% novoizabranih rukovodioca ispadne iz koloseka jer odbijaju partnerstvo sa podređenima i saradnicima.
Sydney Finkelstein, autor knjige „Why Smart Executives Fail“, proučavao je nekoliko spektakularnih neuspeha tokom šestogodišnjeg perioda. Došao je do zaključka da su ovi generalni direktori imali slične ubitačne navike koje su povezane sa neobuzdanim egom. David Dotlich i Peter C. Cairo, u knjizi pod nazivom „Why CEOs Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb To The Top And How To Manage Them“ predstavili su 11 uverljivih razloga zbog kojih generalni direktori zataje, od kojih većina ima veze sa ohološću, egom i sa nedostatkom emocionalne inteligencije. Da li se to zove prekomerno samopouzdanje ili ego, uglavnom, moćni i uspešni lideri često su nepoverljivi ili prosto smatraju da im nije potreban bilo čiji savet.
Prema rezultatima istraživanja Kelly See, Elizabeth Wolfe Morrison i Naomi Rothman, objavljenih u žurnalu „Organizational Behavior and Human Decision“, došlo se do zaključka da je najdominantnija karakteristika moćnih i uspešnih lidera visok nivo samopouzdanja. Nažalost, istraživanja kažu da što je veći nivo samopouzdanja manja je verovatnoća da će ovakvi lideri biti otvoreni za savete i feedback. One su takođe istakle da uspešni lideri vrlo retko dobijaju koristan feedback u okviru svoje organizacije. Podređeni ne vole da saopštavaju loše vesti ili da upute kritički feedback, ali i mnogi upravni odbori nisu dovoljno vredni i uporni da feedback iskoriste za poboljšanje performansi, posebno kada je reč o međuljudskim odnosima koji su jednako važni kao i finansijski rezultati. Kelly See i njene koleginice takođe tvrde da su današnji lideri pod enormnim pritiskom i stresom. Ovakvi stresovi često proizvode anksioznost, strah i različita oboljenja koja, jaki lideri, često oklevaju da otkriju zbog bojazni od potcenjivanja njihovih sposobnosti i dugovečnosti.
Zbog čega se zapravo dešava kriza rukovodstva? Jedan od razloga bi mogao biti veliki jaz između onoga kako rukovodioci vide sebe i onoga kako ih vide drugi. Nazovimo to samosvesnost. Ovo često može biti ograničavajući faktor u karijeri. Što je raskorak veći, postoji veći otpor prema promenama. Ovo takođe otežava i kreiranje pozitivne organizacione kulture jer se ne podstiču otvorenost i iskrenost.
Dobri lideri čine ljude oko sebe uspešnim. Oni su strastveni i posvećeni, autentični, hrabri, iskreni i pouzdani. Međutim, u današnjem poslovnom okruženju gde je prisutan konstantan pritisak, rukovodiocima je potreban prisan prijatelj, mentor ili neko kome mogu u potpunosti da veruju i kažu istinu o svom ponašanju. Oni to retko dobijaju od svojih zaposlenih ali ni od članova upravnog odbora.
Paul Michelman, pišući za „Harvard Business Review Working Knowledge“, naveo je činjenicu da većina velikih kompanija danas svrstava coaching među ključne programe razvoja izvršnih direktora. Veruje se da, personalna interakcija jedan-na-jedan, uz prisustvo objektivne treće strane, može da obezbedi fokus koji neki drugi oblik organizacione podrške ne može. Studija kompanije „Right Management Consultants“ pokazala je da 86% kompanija koriste coacheve u programima za razvoj liderstva.
Marshall Goldsmith, visoko kvalitetni coach lidera u kompanijama koje se nalaze na listi magazina „Fortune500“, takođe i autor knjige „The Leader of the Future“, tvrdi da je rukovodiocima potreban coach „kada osete da bi promena u ponašanju – bilo da je reč o njima samima ili o članovima njihovog tima – mogla da napravi značajnu razliku, kada govorimo o dugoročnom uspehu organizacije.“
Eric Schmidt, predsednik i generalni direktor Google, svojevremeno je izjavio da je njegov najbolji savet koji je mogao da dâ novim direktorima bio – „angažujte coacha“. Schmidt dalje kaže:“Jednom kada sam shvatio da mogu da mu verujem i da bi mogao da mi pomogne da postavim stvari na svoje mesto, prihvatio sam to kao odličnu ideja.“ Mike Myatt u svom članku pod nazivom „The Benefits of a Top CEO Coach“, navodi da:“Rukovodioci koji su se uzdigli do najvišeg rukovodećeg nivoa postigli su to najviše zahvaljujući njihovoj sposobnosti da budu dosledni u donošenju čvrstih odluka. Međutim, iako su potrebne godine iskustva u donošenju odluka kako bi se dospelo do boardroom-a, dovoljna je samo jedna loša odluka da se padne sa trona. Realnost je takva da, u današnjem konkurentnom poslovnom svetu, rukovodilac je dobar onoliko koliko je dobra njegova poslednja odluka ili njegova sposobnost da uvek bude ispred svojih savremenika i konkurencije.“
Douglas McKenna, u svojim pisanjima za magazin „Forbes“, tvrdi da vrhunski svetski sportisti, pa čak sam Barack Obama, imaju svoje coacheve. U svojoj studiji o executive coachingu, McKenna, koji se nalazi na poziciji generalnog i izvršnog direktora unutar Centra za organizaciono liderstvo na „The Oceanside Institute“ takođe tvrdi da bi executive coachevi morali da budu uz svakoga ko se nalazi na najvišoj rukovodećoj poziciji, uz rukovodioce velikih poslovnih jedinica ili funkcija, tehnološke čarobnjake kao i uz visoko potencijalne mlade lidere.
Uprkos svojoj popularnosti, većina CEOs i viših rukovodioca nerado priznaje da ima coacha, kaže Jonathan Schwartz, bivši predsednik i generalni direktor kompanije „Sun Microsystems“, koji je i sam imao executive coacha. Steve Bennett, bivši generalni direktor američke kompanije „Intuit“ kaže da:“Naposletku, ljudima koji žele da postignu više – koji žela da uče, da napreduju i da budu efikasni – potreban je coaching.“
John Kador, pišući za magazin „CEO“ tvrdi da, iako članovi upravnog odbora mogu biti od velike pomoći, većina CEOs zazire od razgovora sa njima o svojim najdubljim nesigurnostima. Ostali direktori se mogu „pretvoriti u uvo“ ali postoje brojne prepreke kako bi se izgradio odnos pun poverenja. Kador takođe navodi da:“Nikome u organizaciji nije toliko potreban iskren, blizak i dugoročan odnos sa pouzdanim savetnikom, koliko je potreban generalnom direktoru. Kador je takođe citirao nekoliko izjava različitih generalnih direktora:“Uspešni generalni direktori, kao i uspešni sportisti, imaju koristi od coacheva, što donosi promenu koja je za opšte dobro, a koja dolazi sa godinama rada na upoznavanju vas i kompanije kao i onoga šta biste vi trebali da uradite kao generalni direktor kako biste kompaniju uspešno vodili napred“, tvrdi William R. Johnson, director kompanije „H.J. Heinz Co.“, „svaki generalni direktor može da profitira uz jak, pouzdan i iskren coaching.“Troškovi angažovanja executive coacheva, naročito onih dobrih, nisu mali ali „u poređenju sa odlukama koje generalni direktori donose, novac nije problem“, tvrdi Schwartz, „ukoliko dobijete novu perspektivu, ukoliko se osećate bolje sa svojim timom i odborom, onda ste dobili prave vrednosti.“
Pitanje koje se najčešće postavlja, vezano za coaching, jeste „povratak investicije“. Većina studija, uključujući i studiju Joy McGovern i njenih kolega u Mančesteru u kompaniji koja se bavi istraživanjima, ukazuju da direktori koji primenjuju coaching ocenjuju vrednost ove usluge na osnovu povraćaja investicije koja iznosi između 100.000$ i 1.000.000$. Joyce Russell, dekan „Robert H. Smith School of Business at the University of Maryland“ tvrdi da je nekada vladala zabrinutost ukoliko bi nekom od zaposlenih ili direktoru bio dodeljen coach, međutim, danas je to privilegija i znak da organizacija ceni doprinos direktora i spremna je da investira novac u njegov budući rast i razvoj.
Robert Lee bivši predsednik i generalni direktor „Center for Creative Leadership“ sproveo je istraživanje za „Society for Industrial and Organizational Psychology“ koje se odnosi na korisnost angažovanja executive coacheva u organizacijama. Identifikovao je najuobičajenije oblasti fokusa koje su uključivale: suočavanje sa paradoksima i dvosmislenostima; deljenje moći; biti izložen javnosti, nasuprot privatnosti; interpersonalana udaljenost ili bliskost; narcizam i ponos ili poniznost; pristupačnost ili tvrdoglavost; emocionalna otvorenost ili racionalnost i logika; podsticati i osnažiti druge ili davati autoritativne instrukcije; ekstrovertnost ili introvertnost; upravljati srcem ili upravljati glavom; etika i moral ili pragmatizam i „cilj opravdava sredstvo.“
U svojim člancima u „National Post“, „Top Dogs are Lonely“, „The Second Fastest Growing Profession“ i „The Seven Deadly Habits of CEOs“ istakao sam da je danas, kod CEOs, uobičajena praksa – angažovanje ličnog executive coacha – i kako im to pomaže da bolje rade.
Profesionalni executive coachevi mogu da pomognu liderima da se razvijaju i da unaprede svoje performanse, da smanje i eliminišu „mrtav ugao“ gledanja i da budu otvoreni za konstruktivni feedback tako što će, ne samo umanjiti verovatnoću za neuspeh i prevremini burnout, već će obezbediti i atmosferu u kojoj će rukovodilac moći slobodno da izrazi svoje strahove, neuspehe i snove. Mudri CEOs i progresivne organizacije sada shavataju koliku vrednost ima kvalitetan executive coach.
Izvor: „Why Every CEO Needs a Coach“, autor teksta: Ray Williams
